Começando 2016 com carga total, o autor colocará uma série de artigos sobre assuntos que estão em alta e que normalmente é consultado pelos clientes da KognaWorks.
O assunto mais aquecido do final de 2015 e que permanecerá por boa parte de 2016 é o de redução os custos de uma empresa, dividirei as principais questões em várias partes, colocando um contexto na qual cada estratégia se situa. Infelizmente não há cenários com apenas o lado positivo, sempre há uma contrapartida negativa para qualquer decisão a respeito de redução de custos. A questão é saber escolher as opções que melhor atendam as necessidades da sua empresa.
Otimizar os Processos de Negócio
A primeira estratégia é o de otimizar os processos de negócio da sua empresa. Em outras palavras, como aumentar a eficiência da empresa. Para isso, primeiramente é necessário avaliar estruturalmente quais são as componentes que entram no custo de um processo de negócio, que podem ser parametrizadas da seguinte forma:
C(R$) = f(freq, pessoas, infra, tempo) , onde:
C = custo total para executar determinado processo.
f = função custo.
freq = frequência de uso do processo de negócio.
pessoas = valor do tempo médio das pessoas envolvidas.
infra = valor da infra-estrutura utilizada.
tempo = valor do tempo para realizar o processo de negócio como um todo.
Para cada empresa e linha de negócio, essa função de custo pode variar bastante, seguindo as características do negócio. Uma avaliação mais criteriosa, normalmente por meio de uma consultoria, irá entregar esse mapeamento de maneira mais de detalhada e determinando a influência de cada um dos componentes de custo para cada processo de negócio de valor (em breve o autor publicará um artigo sobre como mapear processos de negócio de valor).
No entanto, há algumas recomendações gerais que são oferecidas em um primeiro diagnóstico de uma empresa, resultado da experiência acumulada de projetos anteriores em outros clientes da KognaWorks, e que podem resultar em quick wins, ou seja, melhorias pontuais que já geram reduções de custo a curto-prazo, de maneira que possam sustentar iniciativas de redução de custo de longo-prazo, que costumam exigir investimentos a priori.
Dentre essas recomendações, estão:
- Verificar se o processo de negócio realmente é necessário e útil para a empresa. É muito comum alguns processos só existirem por causa de terem sido úteis no passado, mas não no presente. Assim como alguns processos existirem apenas para atender determinadas demandas que são secundárias ao negócio principal.
- Verificar se a frequência de uso de um processo de negócio realmente é necessária. Há processos que ganham eficiência com maior escala (maior de frequência implica em redução do custo marginal), assim como reduzir a frequência, em determinados casos, resulta em menor esforço de mão-de-obra, implicando em menor alocação de tempo. Um exemplo que ocorreu em um de nossos clientes foi a redução para metade de uma equipe de análise ao simplesmente reduzir a frequência de emissão de relatórios gerenciais, que ao invés de ser diária, passou a ser semanal, em virtude das reuniões para tomada de decisão serem também semanais.
- Verificar se realizar um empowerment da camadas operacionais é estratégico. O empowerment é uma tática gerencial de delegar algumas decisões para as camadas operacionais, de forma a acelerar a tomada de decisão e tornar a empresa mais ágil e flexível perante a mercados que tem característica mais dinâmica. Em um cenário de recessão econômica, o empowerment pode ser visto também como uma forma também de reduzir o número de níveis hierárquicos de uma empresa, reduzindo o número de pessoas nas camadas gerenciais e diretivas, reduzindo o custo global de uma empresa. No entanto, deve-se tomar o cuidado de preparar a camada operacional para conseguir tomar essas decisões de maneira efetiva, assim como a atribuição de novas responsabilidades para um colaborador resulta em um aumento de custo a curto-prazo, resultante do aumento de salário e de encargos trabalhistas. Recomenda-se realizar essa tática visando redução de custo a médio-prazo e visando a preparação de novas lideranças na empresa.
- Verificar se o compartilhamento de infra-estrutura entre departamentos e processos de negócio é possível. O compartilhamento de infra-estrutura permite uma redução rápida do OPEX (despesas operacionais), permitindo uma maior taxa de uso de um determina equipamento ou estrutura. No entanto, deve-se atentar de que isso deve ser cuidadosamente planejado, pois pode resultar em impactos negativos em termos de produtividade (caso passem a ocorrer filas para uso ou mesmo demora para obter o recurso compartilhado) e de tempo para realizar um determinado processo de negócio.
- Verificar a possibilidade de se automatizar partes do processo de negócio. A automação pode ser, a primeira vista, vista como mais uma despesa a curto-prazo, devido a contratação de uma empresa para construir a solução. Mas a médio e longo-prazo, podem resultar em reduções significativas de custo no fator humano (tanto para redução de mão-de-obra necessária, como para direcionamento de mão-de-obra para processos de negócio de maior valor) e também de infra-estrutura (se for adotado um sistema que opera na nuvem, por exemplo). É uma opção atraente de médio a longo-prazo que pode sustentar aumentos consideráveis de produtividade e garantir a competitividade da empresa no mercado. A nossa experiência pela KognaWorks em automações de processos financeiros mostra não só aumentos significativos de produtividade, por conta da menor necessidade de colaboradores para um processo de negócio, mas uma maior confiabilidade no tratamento das informações, pois uma automação devidamente construída pode validar as informações e cálculos realizados, facilitando o trabalho de auditoria e simplificando a detecção de anomalias no processo de negóio.
Essas recomendações acima atuam principalmente em escopo local, avaliando apenas um processo de negócio por vez. Na próxima parte do artigo, outras recomendações serão exploradas envolvendo otimizações globais em termos de processos de negócio.
Rafael Matsuyama
