Estratégias para Redução de Custos - Parte 2

Continuando o artigo sobre recomendações para reduções de custos dentro de uma empresa, no artigo anterior foi tratado um escopo de otimização local dos processos de negócio, neste artigo serão apresentadas recomendações para escopos maiores, que resultariam em ganhos de performance em escala departamental ou até global, conforme o tamanho da empresa.

Novamente enfatizando que são recomendações que utilizamos na KognaWorks para dar um direcionamento inicial para melhorias no negócio, é necessária uma ponderação sobre quais recomendações são cabíveis para cada situação.

Fórmula de Custos

Relembrando a fórmula de custos apresentada no artigo anterior, definida da seguinte forma:

C(R$) = f(freq, pessoas, infra, tempo) , onde:

C = custo total para executar determinado processo.

f = função custo.

freq = frequência de uso do processo de negócio.

pessoas = valor do tempo médio das pessoas envolvidas.

infra = valor da infra-estrutura utilizada.

tempo = valor do tempo para realizar o processo de negócio como um todo.

Dentre as recomendações macro, temos:

• Verificar a criação ou diluição do(s) Centro(s) de Custo(s) para a empresa. É muito comum a criação de Centros de Custo, pois é esperado que a centralização de determinadas categorias de custos, obtenha-se ganho de escala ou uma melhor avaliação da cadeia de custos. Existem duas situações extremas que costumam ocorrer em períodos de turbulência econômica: criar novos Centros de Custos para racionalizar os custos e obter ganhos de escala, ou a diluição destes, pois esses ganhos de escala não se concretizam e o custo administrativo de manter uma estrutura assim se torna superior aos ganhos obtidos.
  
  
• Manter foco no Core Business. Muitas vezes, em situações de crescimento do mercado, uma empresa decide expandir o portfólio de produtos e serviços, o que resulta em um menor foco nas áreas de maior expertise ou market share da empresa. Redescobrir qual é o Core Business e concentrar as energias e recursos em poucos, mas importantes produtos ou serviços, é importante para otimizar e priorizar os segmentos mais resistentes a adversidades econômicas ou setores em franca expansão.

• Avaliar os ganhos em se terceirizar processos de negócio secundários ou de baixo valor agregado. A terceirização é, se conduzida de maneira adequada, uma forma de se garantir reduções significativas de custos, ao repassar processos de negócio secundários para um operador que possui maior expertise e também ganhos de escala em áreas não-críticas para a empresa contratante.

• Analisar os fluxos de caixa e capital de giro. É possível obter ganhos interessantes ao acelerar o fluxo de caixa ou "girar" mais o working capital em menor tempo, liberando recursos que podem ser utilizados como investimento interno na empresa ou mesmo para obter ganho mediante aplicações financeiras.

• Calcular taxa de uso dos recursos. Obtendo a taxa de uso, é possível inferir o grau de criticidade ou de eficiência nos processos de negócio em geral. Conforme o segmento em que a empresa atua, fórmulas ou inferências distintas são utilizadas.

No caso específico dessas recomendações macro, é aconselhado ter o acompanhamento de uma consultoria especializada em negócios ou finanças corporativas, pois processos que envolvem otimização financeira ou reestruturação departamental costumam ser muito complexos e que resultam em ganhos apenas a longo-prazo.

Na próxima parte deste artigo, serão apresentados alternativas de como se incorporar processos automatizados em um negócio, de maneira a tanto reduzir custos, mas também minimizar o impacto no dia-a-dia das operações.

Rafael Matsuyama

Estratégias para Redução de Custos - Parte 1

Começando 2016 com carga total, o autor colocará uma série de artigos sobre assuntos que estão em alta e que normalmente é consultado pelos clientes da KognaWorks.

O assunto mais aquecido do final de 2015 e que permanecerá por boa parte de 2016 é o de redução os custos de uma empresa, dividirei as principais questões em várias partes, colocando um contexto na qual cada estratégia se situa. Infelizmente não há cenários com apenas o lado positivo, sempre há uma contrapartida negativa para qualquer decisão a respeito de redução de custos. A questão é saber escolher as opções que melhor atendam as necessidades da sua empresa.

Otimizar os Processos de Negócio

A primeira estratégia é o de otimizar os processos de negócio da sua empresa. Em outras palavras, como aumentar a eficiência da empresa. Para isso, primeiramente é necessário avaliar estruturalmente quais são as componentes que entram no custo de um processo de negócio, que podem ser parametrizadas da seguinte forma:

C(R$) = f(freq, pessoas, infra, tempo) , onde:

C = custo total para executar determinado processo.

f = função custo.

freq = frequência de uso do processo de negócio.

pessoas = valor do tempo médio das pessoas envolvidas.

infra = valor da infra-estrutura utilizada.

tempo = valor do tempo para realizar o processo de negócio como um todo.

Para cada empresa e linha de negócio, essa função de custo pode variar bastante, seguindo as características do negócio. Uma avaliação mais criteriosa, normalmente por meio de uma consultoria, irá entregar esse mapeamento de maneira mais de detalhada e determinando a influência de cada um dos componentes de custo para cada processo de negócio de valor (em breve o autor publicará um artigo sobre como mapear processos de negócio de valor).

No entanto, há algumas recomendações gerais que são oferecidas em um primeiro diagnóstico de uma empresa, resultado da experiência acumulada de projetos anteriores em outros clientes da KognaWorks, e que podem resultar em quick wins, ou seja, melhorias pontuais que já geram reduções de custo a curto-prazo, de maneira que possam sustentar iniciativas de redução de custo de longo-prazo, que costumam exigir investimentos a priori.

Dentre essas recomendações, estão:

• Verificar se o processo de negócio realmente é necessário e útil para a empresa. É muito comum alguns processos só existirem por causa de terem sido úteis no passado, mas não no presente. Assim como alguns processos existirem apenas para atender determinadas demandas que são secundárias ao negócio principal.

• Verificar se a frequência de uso de um processo de negócio realmente é necessária. Há processos que ganham eficiência com maior escala (maior de frequência implica em redução do custo marginal), assim como reduzir a frequência, em determinados casos, resulta em menor esforço de mão-de-obra, implicando em menor alocação de tempo. Um exemplo que ocorreu em um de nossos clientes foi a redução para metade de uma equipe de análise ao simplesmente reduzir a frequência de emissão de relatórios gerenciais, que ao invés de ser diária, passou a ser semanal, em virtude das reuniões para tomada de decisão serem também semanais.

• Verificar se realizar um empowerment da camadas operacionais é estratégico. O empowerment é uma tática gerencial de delegar algumas decisões para as camadas operacionais, de forma a acelerar a tomada de decisão e tornar a empresa mais ágil e flexível perante a mercados que tem característica mais dinâmica. Em um cenário de recessão econômica, o empowerment pode ser visto também como uma forma também de reduzir o número de níveis hierárquicos de uma empresa, reduzindo o número de pessoas nas camadas gerenciais e diretivas, reduzindo o custo global de uma empresa. No entanto, deve-se tomar o cuidado de preparar a camada operacional para conseguir tomar essas decisões de maneira efetiva, assim como a atribuição de novas responsabilidades para um colaborador resulta em um aumento de custo a curto-prazo, resultante do aumento de salário e de encargos trabalhistas. Recomenda-se realizar essa tática visando redução de custo a médio-prazo e visando a preparação de novas lideranças na empresa.

• Verificar se o compartilhamento de infra-estrutura entre departamentos e processos de negócio é possível. O compartilhamento de infra-estrutura permite uma redução rápida do OPEX (despesas operacionais), permitindo uma maior taxa de uso de um determina equipamento ou estrutura. No entanto, deve-se atentar de que isso deve ser cuidadosamente planejado, pois pode resultar em impactos negativos em termos de produtividade (caso passem a ocorrer filas para uso ou mesmo demora para obter o recurso compartilhado) e de tempo para realizar um determinado processo de negócio.

• Verificar a possibilidade de se automatizar partes do processo de negócio. A automação pode ser, a primeira vista, vista como mais uma despesa a curto-prazo, devido a contratação de uma empresa para construir a solução. Mas a médio e longo-prazo, podem resultar em reduções significativas de custo no fator humano (tanto para redução de mão-de-obra necessária, como para direcionamento de mão-de-obra para processos de negócio de maior valor) e também de infra-estrutura (se for adotado um sistema que opera na nuvem, por exemplo). É uma opção atraente de médio a longo-prazo que pode sustentar aumentos consideráveis de produtividade e garantir a competitividade da empresa no mercado. A nossa experiência pela KognaWorks em automações de processos financeiros mostra não só aumentos significativos de produtividade, por conta da menor necessidade de colaboradores para um processo de negócio, mas uma maior confiabilidade no tratamento das informações, pois uma automação devidamente construída pode validar as informações e cálculos realizados, facilitando o trabalho de auditoria e simplificando a detecção de anomalias no processo de negóio.

Essas recomendações acima atuam principalmente em escopo local, avaliando apenas um processo de negócio por vez. Na próxima parte do artigo, outras recomendações serão exploradas envolvendo otimizações globais em termos de processos de negócio.

Rafael Matsuyama